ถ้ามองว่าการบริหารห่วงโซ่อุปทานหรือ Supply Chain Management เป็นการบริหารการทำงานร่วมกันระหว่างกิจการที่อยู่ในสายการผลิตตลอดสายตั้งแต่ต้นกระบวนการผลิตไปจนจบกระบวนการที่ผู้บริโภค โดยการแบ่งปันข่าวสารข้อมูลที่จำเป็น และใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดร่วมกัน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด และตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้สูงสุด ผลที่ได้รับจะทำให้ผู้ประกอบการตลอดสายสามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรของตนได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ได้รับผลตอบแทนจากการดำเนินงานดีขึ้น สามารถแข่งขันในตลาดได้ดีขึ้น น่าจะเป็นการมองที่ใกล้เคียงกับความหมายที่แท้จริงมากกว่า
ในช่วงระยะเวลา 10 - 15 ปีที่ผ่านมาวงการอุตสาหกรรมและการค้าปลีกได้มีการปรับเปลี่ยนกระบวนการบริหารกันขนานใหญ่ ในส่วนของการผลิตได้มีการพัฒนาแนวทางใหม่ ๆ ขึ้นมาเพื่อลดต้นทุนและปรับปรุงการจัดการด้านคุณภาพ เช่น Just in Time และ Total Quality Management ในด้านการค้าปลีกก็พัฒนาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อสนองตอบกับความต้องการของลูกค้าได้รวดเร็วและตรงกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น เช่น Quick Response และ Efficient Consumer Response ขึ้นมาเช่นกัน
ในวงการอุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มของสหรัฐอเมริกาเป็นจุดเริ่มต้นของการจัดการระบบ Supply Chain โดยเริ่มจากวงการแฟชั่น Limited เป็นผู้เริ่มปฎิวัติปรัชญาการบริหาร Supply Chain ในสหรัฐอเมริกา ทั้งในด้านการออกแบบ การสั่งซื้อ การรับสินค้าจากต่างประเทศ (จากประเทศในแถบเอเซียตะวันออกเฉียงใต้) จากเดิมซึ่งเคยใช้เวลามากกว่าหกเดือนให้เหลือเพียง 3 - 5 สัปดาห์เท่านั้น เช่นเดียวกันกับอีกองค์กรหนึ่ง Beneton เป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการในการแข่งขันด้วยการนำระบบสารสนเทศเข้ามาประยุกต์ใช้ในองค์กร เช่นการออกแบบ การสั่งซื้อ การผลิต การเก็บเข้าคลังสินค้า ตลอดจนการเรียกเก็บเงินให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
ส่วนองค์กรใหญ่ ๆ ซึ่งเคยประสบความสำเร็จแต่ไม่ปรับตัวก็พบกับความล้มเหลวได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่นในรายของ Laura Ashley ซึ่งประสบกับผลขาดทุนตั้งแต่ช่วงต้นทศวรรษ 1990 อันเป็นผลมาจากการไม่สามารถส่งสินค้าที่มีไปขายยังร้านค้าได้ทันกับฤดูกาลซื้อสินค้าของลูกค้า ทั้ง ๆ ที่มีสินค้าค้างอยู่ในสต็อกของร้านมากมายก็ตาม
ดังนั้นแนวคิด Quick Response จึงได้ถือกำเนิดขึ้นจากอุตสาหกรรมสิ่งทอของสหรัฐอเมริกา ในทศวรรษ 1980 โรงงานสิ่งทอในสหรัฐเริ่มสูญเสียส่วนแบ่งตลาดในประเทศให้กับผู้จัดหาสินค้าและวัตถุดิบที่มาจากตะวันออกไกล สมาคมสินค้าสิ่งทอในอเมริกาจึงได้ศึกษาถึงสาเหตุของปัญหาและพบว่ากระบวนการใน Supply Chain ของสหรัฐเองมีปัญหา กล่าวคือเริ่มตั้งแต่วัตถุดิบจนกระทั่งแปรรูปเป็นสินค้าส่งถึงมือผู้บริโภค ใช้เวลาถึง 66 สัปดาห์ โดยใช้เวลาที่โรงงานผลิต 11 สัปดาห์ เก็บรักษาในคลังสินค้าอีก 40 สัปดาห์ และอยู่ที่ร้านค้าอีก 15 สัปดาห์ นั่นหมายความว่ามีเงินทุนจมอยู่ในกระบวนการนี้มากถึง 25,000 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี จึงได้มีการศึกษาหาวิธีที่จะตอบสนองความต้องการได้เร็วกว่านี้ ซึ่งก็เป็นที่มาของแนวคิดเรื่อง Quick Response System และการบริหารห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งได้ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในทศวรรษที่ 1990
ประโยชน์ที่ได้รับจากการบริหารห่วงโซ่อุปทาน
เมื่อผู้ประกอบการตลอดสายในห่วงโซ่อุปทานจับมือเป็นพันธมิตรในสายผลิตภัณฑ์นั้นกระบวนการที่จะเกิดขึ้นตามมาก็คือการปรับระบบการทำงานให้เหมาะสมกัน แบ่งปันข้อมูลข่าวสารที่จำเป็น และการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดร่วมกัน แน่นอนสิ่งที่ตามมาก็คือผลตอบแทนแก่ผู้ประกอบการที่ร่วมมือกันตลอดสาย และสิ่งที่ต้องเตรียมการที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งก็คือข้อตกลงการจัดสรรแบ่งปันผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกันนั้น
แน่นอนว่าในปีค.ศ. 2005 ประเทศไทยจะต้องเปิดระบบการค้าให้เป็นการแข่งขันแบบเสรีผลที่ตามมาก็คือมีการเข้ามาของธุรกิจต่างชาติ ซึ่งจะทำให้สภาพการแข่งขันทั้งในและนอกประเทศเข้มข้นยิ่งขึ้น สภาพของอุตสาหกรรมสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่มของไทยในปัจจุบันยังแบ่งเป็นสองส่วน ส่วนแรกเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่ตระหนักถึงปัญหานี้เป็นอย่างดีและมีการเตรียมตัวเพื่อรับมือกับปัญหาเหล่านี้แล้ว ส่วนหลังเป็นองค์กรขนาดกลาง ขนาดเล็ก และรายย่อยมาก ๆ เช่นผลิตกันในครัวเรือน องค์กรเหล่านี้มักจะมีจุดเด่นในเรื่องของต้นทุนที่ต่ำ จับตลาดในส่วนล่างซึ่งมักจะมองว่าการแข่งขันในระบบการค้าเสรีเป็นของไกลตัว ส่วนหลังนี้เองที่หลายฝ่ายกำลังเป็นห่วงว่าจะสามารถแข่งขันภายใต้สภาวะการแข่งขันที่เข้มข้นได้หรือไม่ ทางเดินของอุตสาหกรรมสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่มไทยจะซ้ำรอยกับกิจการค้าปลีกที่ต้องต่อสู้กับธุรกิจค้าปลีกขนาดยักษ์จากต่างชาติหรือไม่
จะเริ่มต้นสร้าง Supply Chain Management อย่างไร
ดูเหมือนจะเป็นเรื่องยากในการจัดตั้งกลุ่มพันธมิตรตลอดสายการผลิต ที่สามารถต่อไปจนถึงผู้บริโภคคนสุดท้ายได้ แต่ในความเป็นจริงแล้วสายห่วงโซ่อุปทานนี้มีตัวตนอยู่แล้ว เพราะถ้าไม่มีก็จะไม่สามารถผลิตสินค้าออกมาถึงมือผู้บริโภคได้เลย แต่สายห่วงโซ่อุปทานที่มีอยู่ในปัจจุบันยังไม่ได้ถูกจัดการให้อยู่ภายใต้ระบบที่มีการประสานงานกันอย่างดีภายใต้วัตถุประสงค์เดียวกัน ในทางตรงกันข้ามบางช่วงของห่วงโซ่อุปทานยังจ้องที่จะเอาเปรียบคู่ค้าด้วยกันเองด้วยหวังเพียงผลกำไรในระยะสั้น การเริ่มต้นแบบง่าย ๆ คือมองลูกค้าของคุณ หรือ Supplier ที่เสนอขายวัตถุดิบให้คุณที่มีอยู่ในปัจจุบันก่อน พยายามต่อสายลงไปจนถึงผู้บริโภคเพื่อสร้างช่องทางให้ข้อมูลไหลกลับ ทำให้ผู้ประกอบการตลอดสายการผลิตสามารถรับข้อมูลความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ทำให้สามารถปรับตัวได้ทันท่วงที ถ้าห่วงโซ่ไม่สามารถต่อไปจนถึงผู้บริโภคคนสุดท้ายได้แล้วจะทำให้กระบวนการขาดในส่วนของข้อมูลตอบกลับที่มีประสิทธิภาพ ประโยชน์ของการต่อห่วงโซ่ก็จะไม่สมบูรณ์
การเลือกพันธมิตรในระบบ Supply Chain เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่มีลักษณะการพึ่งพากันนั้นมีหลักสำคัญที่ผู้บริหารจำเป็นต้องพิจารณาคื
- ความไว้วางใจซึ่งกันและกันของผู้บริหารระดับสูง
- สายผลิตภัณฑ์ Matching กับความต้องการในปัจจุบันมากพอสมควร
- มีระดับเทคโนโลยีอยู่ในระดับเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน
- วัฒนธรรมขององค์กรเข้ากันได้
- สถานภาพของบริษัทที่แข็งแกร่ง
การสร้างพันธมิตรในระบบ Supply Chain เป็นเรื่องที่มีความหมายและเป็นกระบวนการที่ละเอียดอ่อน ถ้าความสัมพันธ์ระหว่างผู้เสนอกับผู้ต้องการไม่ให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน หรือขัดแย้งกันย่อมจะทำให้ความร่วมมือที่เกิดขึ้นเป็นการก่อให้เกิดความสูญเสียร่วมกันมากกว่าได้ประโยชน์ร่วมกัน ดังนั้นในการตกลงเป็นพันธมิตรกันนั้นจะต้องมีการตกลงในเงื่อนไขต่าง ๆ อย่างชัดเจนก่อนการร่วมเป็นพันธมิตรจะเกิดขึ้น โดยทั้งสองฝ่ายจะต้องมีความตั้งใจจริงที่จะ
- สร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกันในการเปิดเผยและแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน
- มีเป้าหมายร่วมกัน มีการแบ่งปันต้นทุนและประโยชน์แก่กันอย่างยุติธรรม
- แบ่งขอบเขตการทำงานที่ชัดเจนและมีระบบการวัดผลงานที่เด่นชัด
- ลดจำนวนผู้ Supply วัตถุดิบที่ติดต่อด้วยให้เหลือเพียงจำนวนที่สามารถร่วมงานกันได้อย่างใกล้ชิดเท่านั้น
นี่เป็นเพียงก้าวแรกที่จะก้าวเข้าสู่ประตูการบริหาร Supply Chain เท่านั้น แต่เป็นก้าวที่สำคัญที่สุด ถ้าไม่มีการเริ่มต้นก็ไม่สามารถสร้างสรรค์ก้าวต่อไปให้เกิดขึ้น
การจัดทำข้อตกลงระหว่างพันธมิตร
ท้าวความต่อจากตอนที่ผ่านมา เมื่อมองหากิจการที่จะมาเป็นพันธมิตรได้แล้ว อันดับต่อไปคงต้องจัดให้มีข้อตกลงกันว่าด้วยความร่วมมือที่เกิดขึ้นนั้น ซึ่งแน่นอนว่าจะต้องกระทำโดยผู้บริหารสูงสุดขององค์กรให้ความเห็นชอบ ข้อตกลงเรื่องความร่วมมือเช่นที่ว่านั้นจะต้องครอบคลุมเนื้อหาสาระดังต่อไปนี้
ระดับของความร่วมมือ จะร่วมมือกันในระดับใด
- มีการร่วมทุนระหว่างกันหรือไม่
- มีการถ่ายทอดเทคโนโลยีระหว่างกันหรือไม่
- มีการใช้ตราสินค้า / Know how / ช่องทางการจัดจำหน่าย ของคู่พันธมิตรหรือไม่
- มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างกันอย่างไร
วัตถุประสงค์ของกลุ่มเป็นวัตถุประสงค์เฉพาะกิจหรือเป็นความร่วมมือในระยะยาว จะเริ่มต้นและสิ้นสุดเมื่อไร วัดด้วยระยะเวลา หรือความสำเร็จของวัตถุประสงค์ หรืออื่น
พันธมิตรแต่ละฝ่ายจะนำทรัพยากรอะไรมาใช้ในการทำงานบ้าง และจะมีการจ่ายค่าตอบแทนแก่ทรัพยากรนั้นอย่างไร
จะมีการแบ่งปันผลประโยชน์หรือผลขาดทุนสุดท้ายกันอย่างไร
จะมีการตรวจสอบ วัดผล และนำเสนอรายงานของกิจการของกลุ่มอย่างไร
การบริหารความขัดแย้งที่เกิดจากกิจกรรมของกลุ่ม
ประโยชน์ที่ได้รับจากการร่วมเป็นพันธมิตร คือจะสามารถเติมเต็มในส่วนที่อีกฝ่ายบกพร่อง เช่นเงินทุน ทักษะ เทคโนโลยี ชื่อเสียง ช่องทางการตลาด ข่าวสารข้อมูลตลอดจนเป็นการเฉลี่ยต้นทุนเช่นค่าใช้จ่ายในการศึกษาวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์
ข้อจำกัดของการร่วมเป็นพันธมิตร คือความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรที่มาทำงานร่วมกัน มีมากน้อยแค่ไหน เพียงไร ซึ่งอาจก่อให้เกิดข้อขัดแย้งต่าง ๆ ขึ้นในภายหลัง และยังจะต้องคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องกับองค์กร Stakeholder อาทิเช่น ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ ผู้จัดหาวัตถุดิบ เป็นต้น ว่าเขาเหล่านั้นมีความคิดเห็นต่อพันธมิตรใหม่ขององค์กรอย่างไร เพื่อเป็นการเตรียมการป้องกันปัญหาไว้ล่วงหน้า
การจัดทำแผนทางธุรกิจ
การวางแผนและกำหนดขอบเขตของความร่วมมือ การกำหนดกิจกรรมที่แต่ละฝ่ายจะต้องทำร่วมกันในอนาคต กำหนดว่าฝ่ายใดจะใช้ทรัพยากรมาลงทุนเท่าใด เมื่อไร กำหนดข้อมูลรายละเอียดต่าง ๆ ที่ต้องใช้ในการบริหารงานซึ่งต้องลงไปในรายละเอียด เป็นผลให้รายละเอียดและการวิเคราะห์ต่าง ๆ เหล่านี้สามารถนำไปใช้ในการวางแผนธุรกิจ Business Plan ที่ชัดเจนการเตรียมคนสำหรับงานบริหาร Supply Chain
เมื่อได้พันธมิตรที่เหมาะสมกันแล้ว พันธมิตรแต่ละฝ่ายต้องดำเนินการสร้างระบบการดำเนินงานร่วมกัน โดยการกำหนดทิศทาง เวลา และทรัพยากรไว้ล่วงหน้า ซึ่งในขั้นตอนนี้อาจใช้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางมาเป็นที่ปรึกษาก็ได้ เมื่อได้วางแผนร่วมกันแล้วการลงมือปฎิบัติจริงจึงเริ่มขึ้นด้วยการสร้างทีมประสานงานต้นแบบขึ้น ทีมงานนี้ควรจะประกอบไปด้วยบุคลากรจากทั้งสองฝ่ายพันธมิตรจากหน่วยงานต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
- ฝ่ายขาย (จากองค์กรพันธมิตรที่เป็นผู้จัดหาสินค้าหรือวัตถุดิบ)
- ฝ่ายจัดซื้อ (จากองค์กรพันธมิตรฝ่ายที่เป็นผู้ต้องการสินค้าหรือวัตถุดิบ)
- ฝ่ายสารสนเทศ Information Technology
- ฝ่ายวางแผนการผลิต
- ฝ่ายผลิต
- ฝ่ายการเงิน
- ฝ่ายจัดการ
ทีมงานที่จัดตั้งขึ้นนี้มีหน้าที่รับผิดชอบต่อการตัดสินใจและจัดการกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในองค์กรของแต่ละฝ่าย เพื่อทำให้สภาพการทำงานสอดประสานกัน ทำให้งานตามโครงการสามารถดำเนินไปถึงจุดหมายได้อย่างราบรื่น
หลายคนคงแปลกใจว่าทำไมฝ่ายการเงินต้องเข้ามาเกี่ยวข้องกับทีมประสานงานต้นแบบด้วย ฝ่ายอื่น ๆ ที่ระบุไว้ยังมีเหตุผลพอเข้าใจได้ แต่สำหรับฝ่ายการเงินดูเหมือนไม่น่าจะเกี่ยวข้องแต่อย่างไร คำตอบของคำถามนี้ก็คือวัตถุประสงค์ของการร่วมเป็น Supply Chain ก็เพื่อก่อให้เกิดการค้าที่สนับสนุนการดำเนินงานซึ่งกันและกัน เมื่อมีรายการค้าเกิดขึ้นการชำระเงินเป็นส่วนที่ต้องตามมา การสร้างระบบการชำระเงินที่เป็นระบบและเชื่อถือได้จะทำให้เกิดความเชื่อมั่นในการดำเนินธุรกิจร่วมกันระหว่างพันธมิตรในห่วงโซ่อุปทานนั้น
ก่อนอื่นคงต้องคำนึงถึงการฝึกอบรมบุคลากรในทีมประสานงานที่จะต้องเข้ามาเกี่ยวข้องในกระบวนการธุรกิจระหว่างพันธมิตร การวางระบบ การประสานงาน เทคนิคการจัดการ จิตสำนึกของการให้บริการ และความมุ่งมั่นที่จะดำเนินกิจกรรมที่ตนได้รับมอบหมายมาเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามข้อตกลงในเรื่องความร่วมมือระหว่างกัน เมื่อสามารถ Implement กระบวนการต่าง ๆ เข้าสู่ระบบงานขององค์กร ทีมประสานงานนี้เองจะเป็นผู้คอยแก้ไขปัญหา และให้ความรู้เบื้องต้นแก่พนักงานที่ปฎิบัติหน้าที่จริง
บัดนี้การเตรียมการสำหรับการสร้าง Supply Chain ได้ถูกจัดเตรียมขึ้นเรียบร้อยแล้ว ทั้งในส่วนของการคัดสรรพันธมิตร การทำข้อตกลง การทำแผนทางธุรกิจ และการสร้างบุคลากรไว้รองรับการ Implement ระบบงานที่จะเกิดขึ้น ในตอนต่อไปเราจะมาคุยกันถึงเรื่องของเทคนิคในการบริหารจัดการกระบวนการภายในส่วนของการบริหาร Supply Chain, การผลิต, และการส่งมอบ ซึ่งอาจจะใช้จากของเดิมปรับปรุงให้ดีขึ้น หรือใช้ของใหม่ซึ่งพัฒนาขึ้นสำหรับความร่วมมือเป็นการเฉพาะ
แนวคิดการบริหารห่วงโซ่อุปทาน
1. เปลี่ยนจากการทำงานตามบทบาทและหน้าที่ของแต่ละผ่ายเป็นการทำงานร่วมกันเป็นกระบวนการ
2. เปลี่ยนเป้าหมายที่กำไรเป็นการทำงานที่มีเป้าหมายหลายด้าน
3. เปลี่ยนจากการมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์เป็นการมุ่งเน้นลูกค้า
4. รักษาปริมาณสินค้าคงคลังในระดับที่เหมาะสม และสามารถสนองความต้องการของลูกค้าให้ได้สูงที่สุดโดยใช้ระบบสารสนเทศเชื่อมโยงและแจ้งข้อมูลได้ทันที
5. สร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างหน่วยธุรกิจต่างๆ ประกอบการติดต่อด้วยสัญญาทางการค้า ใบสั่งสินค้า หรือการเจรจาทางการค้า
กลยุทธ์การบริหารห่วงโซ่อุปทาน
1. จัดระบบให้ยืดหยุ่น และสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงได้ โดยออกแบบโครงสร้างและกระบวนการต่างๆ ภายในห่วงโซ่อุปทานอย่างเหมาะสม และครอบคลุม
2. ระบุประเภทของเทคโนโลยีที่ส่งเสริมการดำเนินการในแต่ละกระบวนการ
3. ใช้ข้อมูลอย่างเหมาะสม โดยปรับและเชื่อมโยงระบบข้อมูล รวมทั้งปรับปรุงคุณภาพของข้อมูลเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
4. สร้างพันธมิตร ประสานงานระหว่างคู่ค้า ผู้ส่งมอบ ผู้ให้บริการ และลูกค้า
5. ใช้ประโยชน์จากพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ โดยพัฒนาเครือข่ายพันธมิตร และร่วมจัดทำแผนการดำเนินงาน
6. พัฒนาบุคลากรให้สามารถทำงานข้ามวัฒนธรรม เข้าใจงานทุกระบบ ทำงานได้หลากหลาย และมีความสามารถทางด้านเทคโนโลยี
การเลือกและบริหารพันธมิตรในห่วงโซ่อุปทาน
1. ผู้บริหารระดับสูงไว้วางใจซึ่งกันและกัน
2. สายผลิตภัณฑ์สอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบันของลูกค้า
3. มีเทคโนโลยีระดับเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน
4. สถานภาพของบริษัทที่เป็นสมาชิกแข็งแกร่ง
5. สมาชิกทุกคนมีพันธสัญญาว่าจะทำงานร่วมกันทั้งทางวาจาและทางปฏิบัติ
6. วางแผนการดำเนินงานให้สอดคล้อง กลมกลืน และเป็นไปในทิศทางเดียวกันระหว่างสมาชิกในห่วงโซ่อุปทาน
7.สมาชิกในห่วงโซ่อุปทานทุกฝ่ายร่วมกันวางแผนและปรับลักษณะการปฏิบัติงานภายในหน่วยธุรกิจของตนให้สอดคล้องกับแผนและลักษณะการปฏิบัติงานของสมาชิกอื่นๆ
8. สมาชิกทำงานร่วมกันในลักษณะหุ้นส่วน พึ่งพาอาศัยกัน และเห็นความสำคัญซึ่งกันและกัน
9. และเปลี่ยนและแบ่งปันข้อมูลที่จำเป็นระหว่างสมาชิกเพื่อเสริมศักยภาพในการแข่งขัน
การบูรณาการห่วงโซ่อุปทาน
1.สมาชิกในห่วงโซ่อุปทานประสานงานสอดคล้องกันทั้งระดับบริหารและระดับปฏิบัติการ ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเพื่อสนับสนุนงาน
2. บูรณาการสารสนเทศ โดยเชื่อมโยงและแบ่งปันข้อมูลสารสนเทศ และข้อมูลต่างๆ ที่มีผลกระทบการดำเนินงาน
3. บูรณาการกระบายการทางธุรกิจให้เป็นระบบเดียวกัน เพื่อช่วยปรับปรุงความสามารถหลักของแต่ละฝ่าย อีกทั้งเพื่อให้เกิดความคล่องตัวและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
4. สร้างแบบจำลองธุรกิจใหม่ๆ ขึ้นมา เพื่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทาน และการส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้าในรูปแบบที่ต่างจากเดิม
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น